Accompagnateur
de transformations


Qu’ils soient d’anticipation ou d’évaluation, les diagnostics que conduit Relayance permettent à ses clients de disposer d’une base de données qui vise à prendre en compte des réalités qu’ils ne possèdent pas sur leur organisation et d’accroître ainsi la pertinence et l’acceptabilité des projets de changement ainsi que la maîtrise de leur conduite.

Exemples de situations qui ont amené à faire un diagnostic :

  • Une entreprise industrielle en souffrance manifeste : 4 burn-out de cadres, 12% d’absentéisme, une pression aigue sur les résultats…un certain idéal au travail porté par des héros qui côtoient une forme de lassitude qui gagne de nombreux acteurs.

  • Une fusion d’entreprises dans la sphère médicale qui passe d’une quinzaine de petites entités à une société de près de 300 salariés : un changement qui a besoin de se penser.

  • Une équipe  a besoin de faire le deuil de son fonctionnement antérieur qui était incarné par la personnalité du fondateur de l’association brutalement décédé. Comment passer à autre chose tout en respectant ses origines ?

  • Comment conjuguer social et développement économique ? C’est l’histoire d’une entreprise qui vit un tournant stratégique en réorientant son portefeuille d’activités tout en désirant réfléchir aux valeurs fondatrices de la maison.


Des questions que l’on peut se poser au moment de décider de faire un diagnostic :

« Faut-il attendre que ça aille mieux pour faire un diagnostic ? »

Notre réponse : Mieux vaut ne pas démarrer un diagnostic en pleine tempête. Les acteurs risquent de ne pas disposer de la prise de recul nécessaire. Cependant, les marins qui osent embarquer leur équipage en le mettant au défi de la houle, peuvent en tirer partie.

 

« Est-ce que les entretiens sont vraiment confidentiels ? »

Notre réponse : L’ensemble des propos  qui nous sont rapportés est pris en compte dans notre analyse. Néanmoins, nous restituons seulement des propos qui ont été relatés par au moins 3 personnes car nous nous attachons particulièrement aux éléments qui font sens collectivement. Par ailleurs, nous prenons garde à ne pas répéter des exemples trop caractéristiques et circonstanciés qui laisseraient deviner quelles sont les personnes qui ont témoigné de cet exemple.

 

« Comment faites-vous pour que les gens puissent se livrer en confiance…vraiment ? »

Notre réponse : En établissant clairement les règles d’anonymat et de confidentialité.

 

« Et si mon encadrement n’est pas prêt pour un diagnostic ? »

Notre réponse : Un diagnostic peut engendrer des méfiances pour différentes raisons. La principale étant qu’il est compliqué pour beaucoup de monde de se remettre en question. La meilleure manière de rationaliser ses réticences est d’expliquer les motivations derrière la mise en place du diagnostic, son déroulement, ses objectifs. Il est très important d’impliquer l’encadrement dans la démarche pour faciliter l’adhésion, la communication et la mobilisation post-diagnostic. Car c’est en favorisant la mise en place de la confiance, de la construction collective que les acteurs vont oser faire face à des réalités qui les feront grandir.

De plus, même s’il est évident que les dirigeants et l’encadrement ont à se préparer à des remises en questions, l’interpellation concerne l’ensemble du corps social qui est invité à l’écoute.

 

«  Ne risque-t-on pas d’alimenter les mécontentements ? »

Notre réponse : Evidemment. Mais vaut-il mieux laisser le couvercle sur la marmite et risquer l’étouffement ou bien libérer la fumée et travailler à partir de là ?

 

« Combien de temps cela va-t-il prendre ? »

Notre réponse : Cela dépend de la nature du diagnostic et de la taille de la population concernée. Un diagnostic d’équipe auprès d’un groupe de 10 personnes dure environ 3 semaines, un diagnostic socio-organisationnel ou des risques psycho-sociaux dans une entreprise de 50 à 300 personnes dure environ 3 mois.

 


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