Diagnostic et aide à la décision

Nous regardons par exemple :

• l’organisation du travail
• la qualité de vie au travail
• la dynamique de groupe
• les modes de management
• …

En fonction de la particularité des situations, nous pouvons mettre l’accent sur telle ou telle dimension (les risques psychosociaux par exemple).

A quoi sert un diagnostic ?

Une démarche de diagnostic est utile pour prendre des décisions significatives à la fois en conscience des risques et des opportunités et appropriées au regard de la situation présente, de la situation désirée et des leviers activables.

Un diagnostic sert aussi à éclairer des zones d’ombre et à mobiliser des acteurs, en aidant à la prise de conscience partagée de la nature des marches à franchir par l’entreprise dans sa globalité ou par telle ou telle entité plus précisément.

Sur quoi porte un diagnostic ?

Nous proposons différents types de diagnostics :

• Le diagnostic socio-organisationnel : appréhension globale de l’organisation qui veille à éclaircir les modes de relations, le climat, l’organisation du travail… c’est la matrice de base du diagnostic.
• Le diagnostic d’équipe : dans beaucoup de cas, il est autant une lecture de situation qu’une invitation au dialogue direct.
• Le diagnostic des risques psychosociaux : il permet une mesure spécifique et objective du stress au travail. Une prise en compte toute particulière et un travail en collaboration rapprochée avec les syndicats, le CHSCT et la médecine du travail sont nécessaires. Nous veillons particulièrement dans ces missions à cultiver l’oxygène et le bon sens en situant les choses et en les relativisant plutôt que d’entrer dans une spirale négative.

Précaution : notre savoir-faire porte sur les dimensions organisationnelles et humaines, il ne porte pas sur les dimensions financières, de marketing ou techniques.

Quelques exemples de situations pouvant amener à faire un diagnostic

Une entreprise industrielle en souffrance manifeste : 4 burn-out de cadres, 12% d’absentéisme, une pression aiguë sur les résultats…un certain idéal au travail porté par des héros qui côtoient une forme de lassitude qui gagne de nombreux acteurs.

Une fusion d’entreprises dans la sphère médicale qui passe d’une quinzaine de petites entités à une société de près de 300 salariés : un changement qui a besoin de se penser.

Une équipe a besoin de faire le deuil de son fonctionnement antérieur qui était incarné par la personnalité du fondateur de l’association brutalement décédé. Comment passer à autre chose tout en respectant ses origines ?
Comment conjuguer social et développement économique ?

C’est l’histoire d’une entreprise qui vit un tournant stratégique en réorientant son portefeuille d’activités tout en désirant réfléchir aux valeurs fondatrices de la maison.

Au sein d’un service une hiérarchie s’est créée entre différents cœurs de métier, en plus d’une division par cellules déjà complexe. Difficile de travailler ensemble. L’histoire dure, les chefs de service « s’usent » les uns après les autres. Comment en sortir ? Les syndicats s’en mêlent et en même temps la hiérarchie ne voudrait pas que ça « s’ébruite ».

Un dirigeant a envie de créer une culture plus transversale dans son entreprise. Ça bloque. Pourquoi ? Quels leviers activer ? Par où commencer ?

En 2 ans, l’entreprise quadruple son chiffre. Elle passe de 2 salariés à 12 puis à 20. Trois autres agences ouvrent en Alsace. L'entreprise se diversifie, réussit; l’accélération est en route. Les dirigeants ressentent le besoin de consolider l’organisation et le management afin d’accompagner la croissance.

Comment ça se passe ? Notre méthodologie

Chaque diagnostic est unique, en fonction de la réalité que nous accompagnons.

Nous nous appuyons sur des disciplines variées issues des sciences humaines appliquées (sociologie des organisations, analyse stratégique et culturelle, socio-dynamique, analyse transactionnelle, psychologie sociale et du travail, ...) mais également sur certaines approches, expérimentations et courants actuels portant sur les dimensions sociétales et managériales en particulier (démarches d’entreprises libérées, démarches autour de la démocratie, …).

De plus, nos consultants tous issus de formations différentes, ont une expérience éprouvée et différenciée dans l’approche et l’accompagnement d’organisations en transformation.

Nous adaptons le déroulement de nos diagnostics à chaque situation mais avec une matrice de référence solide :

• Prise en compte des attentes du commanditaire, projection des besoins et capacités de mise en mouvement
• Installation de la démarche (constitution de l’instance de pilotage, communication)
• Construction des outils adaptés
• Exploration
• Mise en synthèse du matériau recueilli
• « Conclave » interne
• Préparation de la restitution
• Restitution du diagnostic et ouverture au changement, aide à la décision

Quelques partis-pris lorsque nous menons des diagnostics de situation

• Laisser la parole aux gens est positif. Parce que ce sont eux qui savent mieux que nous. Parce que cela enclenche dans certains cas une « catharsis » libératrice.
• Une mise en partage, élaborée avec doigté, favorise l’appropriation et fait socle pour faciliter un mouvement collectif.
• Oser centrer le diagnostic sur le mode de fonctionnement interne en lien avec les contraintes opérationnelles et l’environnement. Même si ces deux derniers points ne font pas partie intégrante de notre cœur de métier, plus on essaie de comprendre la situation dans sa globalité avec finesse et justesse, plus c’est gagnant dans l’analyse et les perspectives de préconisations.
• Ne pas susciter un espoir excessif. Il ne faut pas promettre les « bienfaits » d’un diagnostic qu’on ne peut pas assurer. On ne sait jamais à l’avance ce que peut provoquer la libération de la parole et il faut anticiper les risques.
• Ne pas négliger l’installation. Tenir le même langage à tous, en présentant une démarche claire et transparente et en manifestant l’indépendance du cabinet.
• Privilégier les méthodes qualitatives et particulièrement l’entretien individuel.
• Veiller à soigner le lien avec les acteurs susceptibles d’influer sur la démarche (encadrants, IRP, leaders d’opposition, ...).
• S’assurer de l’implication de la direction dans la démarche, qu’elle soit prête à l’assumer.
• Respecter un certain rythme pour faciliter la mobilisation.
• Mettre du soin à faire une restitution qui soit pédagogique et qui facilite l’appropriation par les acteurs. Les perspectives de changement par la suite n’en seront que meilleures.

Des questions que l’on peut se poser au moment de décider de faire un diagnostic

« Faut-il attendre que ça aille mieux pour faire un diagnostic ? »

Notre réponse : Mieux vaut ne pas démarrer un diagnostic en pleine tempête. Les acteurs risquent de ne pas disposer de la prise de recul nécessaire. Cependant, ceux qui osent s’y risquer peuvent en tirer parti. Le diagnostic peut aussi aider à sortir la tête de l’eau.

« Est-ce que les entretiens sont vraiment confidentiels ? »

Notre réponse : L’ensemble des propos qui nous sont rapportés est pris en compte dans notre analyse et c’est celle-ci que nous restituons. Pour illustrer nos diagnostics et les rendre plus vivant nous utilisons parfois du verbatim (des citations), néanmoins nous restituons seulement des propos qui ont été relatés par au moins 3 personnes car nous nous attachons particulièrement aux éléments qui font sens collectivement. Par ailleurs, nous prenons garde à ne pas répéter des exemples trop caractéristiques et circonstanciés qui laisseraient deviner quelles sont les personnes qui ont témoigné de cet exemple.

« Comment faites-vous pour que les gens puissent se livrer en confiance…vraiment ? »

Notre réponse : En établissant clairement les règles d’anonymat et de confidentialité. En cela, la phase d’installation est particulièrement importante.

« Et si mon encadrement n’est pas prêt pour un diagnostic ? »

Notre réponse : Un diagnostic peut engendrer des méfiances pour différentes raisons. La principale étant qu’il est compliqué pour beaucoup d'individus de se remettre en question. Il est essentiel d’entendre les réticences et d’expliquer les motivations derrière la mise en place du diagnostic, son déroulement, ses objectifs. Il est très important aussi d’impliquer l’encadrement dans la démarche pour faciliter l’adhésion, la communication et la mobilisation post-diagnostic. Car c’est en favorisant la mise en place de la confiance, de la construction collective que les acteurs vont oser faire face à des réalités qui les feront grandir.

De plus, même s’il est évident que les dirigeants et l’encadrement ont à se préparer à des remises en questions, l’interpellation concerne l’ensemble du corps social et des équipes qui sont invités à l’écoute.

« Ne risque-t-on pas d’alimenter les mécontentements ? »

Notre réponse : Evidemment. Mais vaut-il mieux laisser le couvercle sur la marmite et risquer l’étouffement et/ou l’explosion ou bien libérer la pression et travailler à partir de là ?

« Combien de temps cela va-t-il prendre ? »

Notre réponse : Cela dépend de la nature du diagnostic et du périmètre de l’intervention. Un diagnostic d’équipe auprès d’un groupe de 10 personnes dure environ 3 semaines, un diagnostic socio-organisationnel ou des risques psycho-sociaux dans une entreprise de 50 à 300 personnes dure environ 3 mois.

Notre équipe d’intervenants pour des diagnostics

L’ensemble de l’équipe Relayance est à même d’intervenir et de mener des diagnostics de situation. Sébastien et Déborah seront particulièrement agiles pour vous accompagner dans les situations très complexes et/ou exposées. En tant que psychologue du travail, Déborah est par ailleurs spécialisée dans la question des RPS et formée à des outils de mesure spécifiques (Karaseck, WOCCQ, …). Ils pourront être accompagnés par différents membres de l'équipe et/ou du réseau en fonction de vos besoins. 

 

Nos zones d’intervention pour un diagnostic

• Paris
• Strasbourg
• Mulhouse
• Lyon
• Et ailleurs